10 décembre 2025

Investir dans la biodiversité au sein des entreprises : dépasser les “projets renouvelables” pour engager une transformation systémique

Face à la fragilité croissante des écosystèmes, le FBBOI montre qu’investir dans la biodiversité ne peut plus se limiter à des projets ponctuels : l’enjeu est désormais d’ancrer ces innovations dans les modèles économiques pour enclencher une véritable transformation systémique.

Par : Equipe Varuna

Dans un contexte d’érosion accélérée du vivant, de vulnérabilité accrue des écosystèmes et de dépendances économiques de plus en plus visibles, les entreprises du sud-ouest de l’océan Indien font face à un tournant décisif. Les pressions sur les ressources, la dégradation des habitats naturels et les attentes sociétales croissantes imposent de penser autrement la place de la biodiversité dans les modèles économiques.

Depuis deux ans, le Fonds Business Biodiversité Océan Indien (FBBOI), mis en œuvre dans le cadre du programme régional Varuna, a joué un rôle déterminant dans l’amorçage de solutions innovantes au plus près des filières : outils de pêche sélectifs, pratiques agricoles durables, modèles de gouvernance locale renforcés, innovations communautaires. Ces initiatives démontrent qu’il est possible de réduire l’impact des activités économiques tout en améliorant la résilience des territoires et des entreprises.

Mais à l’heure où ces expérimentations arrivent à maturité, une question essentielle s’impose : comment passer de la preuve au changement d’échelle ?
Comment faire en sorte que les innovations financées aujourd’hui deviennent les pratiques courantes de demain, indépendamment d’un cycle de subventions ?

Le risque des “projets renouvelables” : quand l’innovation reste un îlot isolé

L’expérience du FBBOI révèle un phénomène bien connu du développement : les innovations réussies risquent parfois de rester confinées au statut de projets, dépendantes d’un financement extérieur, réplicables seulement tant que le soutien public perdure.

Cette logique de « projet renouvelable » présente plusieurs limites :

• elle entretient une dépendance aux financements externes ;
• elle empêche la transformation structurelle des chaînes de valeur ;
• elle fragilise les investissements publics déjà consentis ;
• elle limite la diffusion des pratiques au sein des entreprises et des territoires.

Pérenniser une action pro-biodiversité ne peut se résumer à trouver un nouveau bailleur une fois le financement achevé.
La question n’est pas : “Qui financera la suite ?”
La question est : “Comment cette solution devient-elle la nouvelle norme économique au sein de l’entreprise ? Au sein du secteur ?”

L’autre voie : internaliser la biodiversité dans les modèles économiques

L’un des enseignements centraux du FBBOI est clair :
Le financement public doit être un amorçage, pas une béquille permanente.

Les fonds publics dé-risquent, ouvrent la voie, permettent d’expérimenter. Ils sont conçus pour donner l’impulsion, apporter la preuve, lever les incertitudes techniques et sociales.
Mais après cette phase d’évidence, la pérennité doit être portée par les entreprises elles-mêmes, en intégrant les coûts, les bénéfices et les enjeux de biodiversité dans leur cœur de modèle.

À travers la capitalisation du FBBOI, Varuna propose aujourd’hui un cadre clair permettant de distinguer deux trajectoires :

• la pérennisation dépendante, où la suite repose sur la recherche de financements externes ou de soutiens ponctuels de type RSE ;
• la pérennisation par internalisation, où l’entreprise s’approprie pleinement la solution, en intègre les coûts dans son fonctionnement, et transforme durablement sa manière de produire ou de s’approvisionner.

Cette seconde voie n’est pas seulement souhaitable : elle est devenue une condition de compétitivité et de résilience pour les entreprises de la région.

Pour accompagner cette évolution, l’équipe Varuna identifie trois piliers structurants :

1. Démontrer

Grâce aux financements publics, il s’agit d’expérimenter et de prouver la pertinence de la solution :

• validation technique (la solution fonctionne, réduit l’impact, améliore la durabilité) ;
• validation sociale (les communautés, producteurs, équipes internes l’acceptent et l’adoptent) ;
• première documentation des effets positifs sur les socio-écosystèmes.

Cette phase de démonstration est le cœur du rôle d’amorçage des bailleurs : elle produit les preuves qui rendent la suite envisageable.

2. Évaluer

Une fois la pertinence démontrée, une analyse coût-bénéfice (ACB) devient utile (voire indispensable) pour éclairer la décision économique de l’entreprise.
Elle met en lumière les gains souvent invisibles :

• stabilisation de l’approvisionnement,
• réduction des risques opérationnels ou réputationnels,
• amélioration de la productivité,
• anticipation des régulations,
• valorisation économique des pratiques responsables.

L’ACB permet de passer de la preuve à la décision stratégique : pourquoi l’entreprise a intérêt à internaliser cette solution.

3. Intégrer

L’étape décisive consiste à inscrire la solution dans les budgets et les process opérationnels de l’entreprise : achats, supply chain, opérations, investissements.

La RSE peut jouer un rôle d’amorçage interne, mais elle reste un outil périphérique, souvent soumis aux arbitrages annuels, à la variabilité des priorités et à une logique de communication plutôt qu’à une logique d’investissement de long terme.

À l’inverse, l’intégration dans les budgets opérationnels change la nature même de la pratique :

• elle devient une composante structurelle du modèle économique,
• elle est sécurisée dans la durée, au même titre que tout input essentiel,
• elle engage l’entreprise au niveau décisionnel (direction achats, production, logistique),
• elle ancre la biodiversité dans la performance globale de l’organisation.

Lorsque la biodiversité devient une ligne du budget — et non un appendice RSE ou un projet isolé — la solution cesse d’être expérimentale : elle devient la nouvelle norme interne.
C’est cette intégration qui marque le passage de l’innovation ponctuelle à la transformation systémique.

Un tournant stratégique pour Varuna et ses partenaires

La capitalisation en cours du programme VARUNA révèle un point clé : jusqu’à présent, l’accompagnement à l’internalisation n’a pas toujours été systématisé dans le pilotage des projets financés. Les objectifs d’amorçage — dé-risquer, expérimenter, démontrer — ont été remplis, mais les leviers économiques étaient encore trop peu mobilisés.

Les derniers mois de Varuna constituent donc un moment stratégique pour :

• clarifier ce que signifie réellement “pérenniser”,
• mobiliser des analyses coût-bénéfice sur les projets à fort potentiel,
• accompagner les entreprises dans ce changement d’échelle,
• structurer une offre d’appui à l’internalisation (en lien avec les acteurs académiques et économiques du territoire).

Cette ambition s’inscrit dans la vision plus large de Varuna : soutenir des transformations territoriales profondes, en créant des ponts entre acteurs économiques, scientifiques, institutionnels et communautaires.

Le temps est venu de dépasser la logique des projets isolés et de reconnaître la biodiversité comme un bien stratégique, aussi essentiel que l’énergie, l’eau ou le capital humain.

Dans le sud-ouest de l’océan Indien, les entreprises ne peuvent plus considérer la biodiversité comme un enjeu secondaire : elles en dépendent, mais disposent aussi d’un levier extraordinaire pour réinventer leurs modèles de production et de coopération.

Le rôle des programmes publics comme Varuna est clair : donner l’impulsion, éclairer la décision, accompagner la transformation.

C’est ainsi que l’on passe de projets innovants à un véritable mouvement de transformation systémique.
Et c’est ainsi que le FBBOI peut tenir sa promesse : catalyser une économie où le vivant n’est plus un coût, mais un atout.

Crédit photo : Bôndy International / ER Group / Odysseo / Ntsoa Mandimbihaja